Leidinggevenden en engagement: ligt de lat te hoog?
Gisteren was ik in twee organisaties. De eerste organisatie biedt dienstverlening met hoge maatschappelijke relevantie. Naast een marktconform loon heeft ze geen andere mogelijkheid om haar medewerkers extra-pecuniair te waarderen. De tweede organisatie is een productiebedrijf met een waaier aan systemen om financiële waardering te tonen. In dit bedrijf ligt sterke nadruk op 'lean and mean'.
De eerste organisatie scoort goed op het vlak van engagement. De tweede heeft problemen. Wat is nu het verschil tussen deze organisaties? Zit het verschil misschien in de aanwezigheid van Leiderschap met de grote 'L'? Ik denk het niet.
Organisaties waar Zeer Inspirerend Leiderschap wordt getoond, maken kans om op het vlak van engagement geschiedenis te kunnen schrijven. Hun leiders stralen passie en vertrouwen uit in alles wat zij doen. Ze zetten hun medewerkers aan tot passie, extra inspanningen en meerwaardecreatie. Maar laten we eerlijk zijn: in hoeveel organisaties zien we voorbeelden van deze Leiders? Als er gemiddeld genomen één Leider aan de top van een organisatie zit, denk ik dat we geluk hebben. Wil dat zeggen dat organisaties zonder deze Leiders pech hebben op het vlak van engagement van medewerkers? Absoluut niet. Ik zou zelfs durven zeggen: integendeel!
Het nadeel van Leiders is dat zij in wezen de motor zijn van medewerkersengagement. Motivatie staat of valt met het toerental van deze motor. Maar daarmee vergroot de afhankelijkheid van de medewerker. Voor een organisatie kan deze situatie gevaarlijk zijn: wat als de Leider vertrekt of wat als hij niet langer akkoord gaat met de uitgestippelde strategie?
Het is duidelijk: om engagement waar te maken hebben we een ander soort leidinggevende nodig. Mensen die werkcontexten kunnen creëren die inspelen op de motivatie van de individuele medewerker. Leidinggevenden die in eerste instantie weten wat passie kan teweegbrengen bij de verschillende medewerkers en die daar op in kunnen spelen, binnen de grenzen van de organisatie uiteraard.
Als een medewerker zich individueel benaderd voelt en ervaart dat er kansen geboden worden die inspelen op de eigen passie, neemt de kans op engagement zienderogen toe. Alleen hebben deze leidinggevenden niet noodzakelijk de kwaliteiten van grote Leiders. Wel hebben ze een gezonde interesse in mensen en in hun welzijn. Terug naar de basis namelijk: hoe ontwikkel je een gezonde relatie met je medewerkers?
Wat zegt dit nu over onze 2 organisaties? Zou het kunnen dat in de dienstverleningsorganisatie leidinggevenden de reflex hebben: 'We kunnen geen extra's beiden aan onze mensen buiten de goede relatie die we kunnen opbouwen?' Zou het kunnen dat de 'lean and mean'-organisatie met de hoge efficiëntie zo sterk resultaatsgedreven is dat het menselijke aspect naar de achtergrond is verdwenen?
Ter afronding een bedenking. Moeten alle medewerkers betrokken medewerkers zijn? Wat is er gebeurd met tevreden medewerkers? Leggen we de lat voor de leidinggevenden niet te hoog?
