Le Future of Work chez SD Worx
Au sein de notre propre organisation, nous consacrons également une grande attention au Future of Work. Nous nous concentrons sur une plus grande autonomie pour les collaborateurs, la création d'emplois sur la base des forces individuelles et la flexibilité en ce qui concerne les horaires et le lieu de travail. Quelques exemples du Future of Work dans notre organisation. Cliquez ici pour des témoignages vidéos de nos collègues.
- SD Worx a lancé une nouvelle Leadership Academy, un trajet de formation destiné aux dirigeants dans lequel le « future of work » y est également traité.
- Dans différents segments de l'entreprise, des projets pilotes ont été lancés en matière de « flexibilité du travail au niveau des horaires et du lieu de travail ». Nous la considérons comme une école en ce qui concerne les modifications apportées quant à l'organisation du travail, le style de leadership, les moyens de communication, les outils, etc.
- Dans les segments du business où les consultants doivent souvent faire preuve de mobilité ou se déplacer, le travail indépendamment des heures et du lieu de travail est parfaitement entré dans les mœurs.
Étant donné que ces collègues sont moins présents au bureau, nous avons développé des alternatives afin de stimuler la communication et la création de connaissances. Cela va plus loin que le simple e-mail, GSM, etc. Nous organisons conjointement des plateformes de connaissances accessibles où toutes les informations sont à la disposition des consultants, comme par exemple Yammer.
En ce qui concerne l'organisation du travail, nous avons conclu des accords concernant l'ouverture d'agendas, l'accessibilité et les moments où tous les collègues d'une équipe sont présents pour une concertation de groupe. Sur la base de la nature de leur travail, les consultants travaillent de façon assez autonome et organisent leur travail en fonction des demandes des clients. Cela requiert une certaine flexibilité qui cadre difficilement dans des horaires fixes. Les déliverables (ou l'output attendu) sont déterminés au préalable et font l'objet d'un suivi régulier.
Suite à cette plus grande autonomie dans le cadre du travail, les dirigeants s'orientent aussi davantage vers l'output plutôt que vers l'input. Leur gestion des ressources humaines est plutôt axée sur la facilitation et le support que sur le contrôle et la supervision. Afin de maintenir le contact et l'échange d'informations avec le consultant, ils prévoient des moments de coaching périodiques. Trouver un équilibre entre l'autonomie et le sentiment de groupe constitue une priorité dans ce cadre.
L'organisation doit pour ce faire savoir fixer les objectifs d'une façon transparente. Dans certaines divisions, les résultats sont régulièrement communiqués aux collaborateurs. Ensuite, ils évaluent pour eux-mêmes la façon dont ils ont contribué à la réalisation des objectifs de la division.
