In heel wat organisaties merken we dat er nog heel vaak sprake is van 'management by exception', waarbij medewerkers enkel aangesproken worden als ze de vooropgestelde verwachtingen niet (meer) inlossen. Wat ook betekent dat de aandacht van de leidinggevende eerder gaat naar de minder goed presterende medewerkers. Dat dit nefast is voor de motivatie van de succesvolle medewerkers,  daar hoeven we gelukkig niemand van te overtuigen. Daarom pleiten we dus eerder voor een ontwikkelgerichte, pro-actieve aanpak voor alle medewerkers want de factuur van management by exeption kan gigantisch hoog zijn.

De medewerkers van een organisatie kan je grosso modo onderverdelen in 3 soorten:

• A-spelers = de medewerkers die het meest succesvol zijn bij de realisatie van de vooropgestelde bedrijfsstrategie (of zij die aan de kar trekken)
• B-spelers = de medewerkers die meegaan in de verandering (of zij die  – eens de kar in beweging is – graag meebollen)
• C-spelers = de medewerkers die de gewenste ontwikkelingen afremmen, tegenhouden, … en dit voornamelijk uit onwil en/of onkunde (of zij die achteraan op de kar zitten al te vaak met hun hakken in het zand)

Als we ervan uitgaan dat de organisatie de juiste HR-instrumenten ter beschikking stelt, wanneer kunnen we dan stellen dat leidinggevenden succesvol zijn als people manager ? De volgende indicatoren zouden moordend kunnen zijn voor heel wat leidinggevenden (en zelfs voor heel wat organisaties):

• Hoeveel A-spelers zijn er vertrokken gedurende het laatste jaar?
• Hoeveel A-spelers vielen terug tot op B-speler niveau?
• Hoeveel B-spelers werden begeleid naar het niveau van A-speler
• Hoeveel B-spelers werden C-spelers?
• Hoeveel C-spelers liet de leidinggevende vertrekken en hoe snel deed hij dat?

In heel wat organisaties merken we immers dat er nog steeds op een eerder transactionele, mechanistische i.p.v. transformationele, bezielende manier leiding wordt gegeven. Heel vaak is er nog sprake van 'management by exception'. In dit geval worden medewerkers enkel aangesproken als ze de vooropgestelde verwachtingen niet (meer) inlossen. Als alles loopt zoals gepland, dan intervenieert de leidinggevende niet. De leidinggevende geeft dus voornamelijk negatieve feedback als de medewerker faalt.

Dit betekent dat de aandacht van de leidinggevende eerder gaat naar minder goed presterende medewerkers m.a.w. de C-spelers. Hoe meer je achteraan op de kar zit, hoe meer aandacht je dus krijgt en dit onder de vorm van coaching, prestatieverbeteringsplannen, training, heroriëntering, interne mutatie naar een nog minder belastende job, … . Vaak zien we dat een groot deel van het HR-instrumentarium vooral gericht is op de slechtste presteerders. Van het feit dat deze aanpak nefast is voor de motivatie van A-spelers hoeven we gelukkig niemand te overtuigen. Helaas, "there’s a big difference between knowing the path and walking the path !”

Wij pleiten dus eerder voor een ontwikkelgerichte, pro-actieve aanpak voor alle medewerkers:

• Zorg dat je A-spelers gemotiveerd blijven door ze de juiste ondersteuning en middelen te bieden
• Detecteer B-spelers met A-potentieel en begeleid ze op een intensieve manier
• Prikkel de overige B-spelers voldoende zodanig dat ze op koers blijven. Het feit dat je eerder aandacht geeft aan goede prestaties zal daar sowieso toe bijdragen
• Loods C-spelers snel en respectvol naar een meer gepaste werkplek, desnoods bij een andere werkgever (bv. via outplacement).

“Dat kost allemaal geld”, hoor ik de kritische lezer denken. Inderdaad, maar het gaat hier niet over meer investeren, het gaat over anders investeren (vanuit een nieuw paradigma). Omdat wij die verlammende uitspraak helaas nog te vaak te horen krijgen, zetten we ons Kenniscentrum aan het werk. We brachten in kaart wat het kost om afscheid te nemen van een C-speler en we hoeven je niet te vertellen dat hoe langer je wacht, hoe duurder dit uitstel wordt voor de organisatie. Daarom voegden we “… en hoe snel deed hij dat dan” toe aan onze indicator voor leidinggevenden.

Met dit cijfermateriaal brachten we vnl. de directe kosten in kaart. De indirecte kosten - demotivatie van A en B-spelers, verloop van A-spelers, verminderde discipline v.w.b. de realisatie van de strategie, dalende betrokkenheid, …  - zouden nog een heel pak hoger kunnen liggen. De factuur van management by exception is in die zin gigantisch hoog.

Tot slot stellen we vast dat organisaties heel wat 'oude' medewerkers bijna automatisch in de C-speler categorie laten stromen. De volgende adjectieven horen we steeds vaker: 'stagnerend', 'vastgeroest', 'dure koppen', … . Nu de overheid die factuur echter stap voor stap terug schuift naar de bedrijfswereld, zullen heel wat organisaties de rol van hun leidinggevenden moeten herdefiniëren. Op een respectvolle manier kijken naar het ware potentieel van mensen – eender waar ze staan in hun loopbaan – en dat potentieel pro-actief koppelen aan de strategie van de organisatie … het zal een ware uitdaging zijn voor heel leidinggevenden.

 Leidinggevenden (en organisatie-ontwikkelaars) zullen in die zin meer en meer merken dat we moeten vertrekken van uit de mens i.p.v. uit de machinerie waar men mensen – kost wat kost – probeert in te doen passen. De wereld op z’n kop of een boeiende uitdaging … bij welk kamp bevinden jij en je organisatie zich ?

Bailleur Philippe
Senior Trainer Adviseur Coach SD WORX