De HR-afdeling komt in tijden van crisis als eerste onder druk te staan. Dat zeggen 35 procent van de HR-managers in het Recessieonderzoek van SD Worx. Om zijn nut en meerwaarde aan te tonen, moet HR het resultaat van zijn werk meetbaar maken. HR moet ook afgestemd zijn op de algemene bedrijfsstrategie.
In tijden van crisis komt de HR-afdeling vaak als eerste onder druk te staan. Een overgroot deel van de HR-verantwoordelijken voelt een toename van de druk om kosten te reduceren (86%). Driekwart zegt verplicht te zijn op korte termijn kostenbesparende acties te ondernemen. Uit het onderzoek blijkt ook dat kosten besparen ook vaak inkrimpen betekent. Bij 41 procent van de respondenten werden op de HR-afdeling VTE’s geschrapt en bij 35 procent van de organisaties was HR de eerste afdeling die haar budget zag krimpen.
Hoe kan een HR-manager best reageren als zijn afdeling onder druk komt te staan?
Rob Driessen, business manager HR-Consultancy SD Worx: “In tijden van crisis moet een HR-manager zijn verantwoordelijkheid opnemen en de praktische bijdrage van zijn afdeling zichtbaar maken voor het hele bedrijf. Hij moet de juiste HR-parameters opstellen waaraan de organisatie haar personeelsbeleid kan toetsen. Een simpel voorbeeld kan dit verduidelijken: als het economisch moeilijker gaat, vormen parameters als verzuimgraad en doorlooptijd van aanwervingen maatstaven die door de bedrijfstop nauwgezet worden opgevolgd. Daarvoor kun je parameters opstellen of laten opstellen. Die kun je dan vergelijken met de markt op basis van benchmarking. Er wordt dan gezocht naar oorzaken van een bijvoorbeeld relatief hoog absenteïsme. Daarna worden er oplossingen voorgesteld.”
Hoe gaat een organisatie daarin best te werk?
Rob Driessen: “Vertrekpunt is de concrete behoefte van het bedrijf. Welke problemen heeft het? Een hoog verloop of absenteïsme? Een organisatie die klaagt weinig innovatief te zijn, heeft misschien wel een te laag verloop en dus te weinig frisse geesten in huis. Kampt een bedrijf met te lage output per werknemer, dan schort er misschien iets aan het verloop van de werkprocessen. Dan is een business process reengineering op zijn plaats. Maar evengoed schuilt achter die lage output een motivatieprobleem, dat op zijn beurt te wijten kan zijn aan gebrekkig leiderschap, beperkte doorgroeimogelijkheden of een loonbeleid dat extra prestaties niet valideert. Die verschillende mogelijkheden moeten bestudeerd worden.”
Koen De Valck, manager HR Strategy en Leadership, SD Worx: “Elke oplossing moet in de missie, visie en strategie van het HR-beleid passen. Die is op haar beurt een afgeleide van de algemene bedrijfsstrategie. Een gebruikelijke stap is vervolgens de vertaling van het HR-beleid in de uitbouw van functiebeschrijvingen voor het geheel van de organisatie. Welke functies zijn nodig om de doelstellingen te bereiken? En bijgevolg: welke competenties moeten er aangetrokken en intern ontwikkeld worden? Welke vaardigheden worden financieel aangemoedigd? Competentiemanagement en loonbeleid volgen rechtstreeks uit de functiebeschrijvingen en moeten op elkaar afgestemd zijn.”
Rob Driessen: “Alles wat HR inplant moet in het groter geheel passen. Je bouwt geen opleidingsbeleid uit zonder eerst precies de functies uit te tekenen en eensgezind te zijn over de richting waarin de functiehouders moeten evolueren. In crisistijden wordt die drang tot doelmatigheid nog acuter. HR moet een plan hebben, aanduiden waar het naartoe wil. Parameters als verzuim, verloop of motivatie dienen dan om aan te tonen hoe ver je nog van die doelen verwijderd bent. Ze bewijzen de noodzaak van je voorgestelde maatregelen.”
Zijn wel alle organisaties klaar voor zo’n gehele doorlichting?
Koen De Valck: “Neen. Bij zo’n doorlichting delen wij organisaties of HR-afdelingen op naar ontwikkelingsfasen. De vier HR-rollen van Dave Ullrich dienen daarbij als leidraad. Als HR de rol van administratief expert nog niet volop vervult, dan moet het niet dingen naar de rol van strategische partner. Alles op zijn tijd. De basis van HR moet er eerst liggen, de hygiënefactoren moeten goed zitten.
Wat is de rol van HR in tijden van crisis?
Koen De Valck: “De eerste vraag die bedrijven zich nu stellen is: “Hebben we de juiste mensen aan boord?” “Wie moeten we laten gaan en wie moet zeker blijven?” Om het antwoord te kennen moet een organisatie eerst uitmaken welke competenties nodig zijn en welk niveau de functiehouders moeten halen op die competenties. Daarin mag ze niet te hoog en niet te laag grijpen.”
“Na die eerste stap heeft de organisatie een filter van wat belangrijk is. Dan moet er een ‘talent grid’ worden opgesteld, een rooster waarin al het aanwezige talent wordt geïnventariseerd. Dit houdt in dat managers begeleid worden om op een geobjectiveerde manier hun teamleden aan een screening te onderwerpen. Daarin staan twee vragen centraal: ”Voldoet de medewerker op dit moment?” en “Heeft hij groeipotentieel?”. Dit alles moet steeds in het licht staan van de competenties die de organisatie vooropstelt.
Rob Driessen: “In deze tijden van crisis vragen bedrijven ook vaak een update van die competenties. Leervermogen en flexibiliteit, impact hebben, netwerking en communicatieve vaardigheden: allemaal zaken die tegenwoordig belangrijker worden geacht. Eén fout maken organisaties gelukkig niet: nu het moeilijker gaat, nemen ze geen afscheid van de talenten waarnaar ze de jongste jaren zo intensief gezocht hebben. Die koesteren ze wel degelijk.”
Uit het Recessieonderzoek van SD Worx blijkt in ieder geval dat de HR-agenda gestuurd wordt door de recessie.
(Klik op de afbeelding om te vergroten)
Het coachen van leidinggevenden staat voor ruim de helft van de organisaties op de agenda dit jaar. Er is geen verschil of de organisatie nu al dan niet winstgevend of groeiend in marktaandeel is. Changemanagement staat hoger op het agenda van 2009 bij internationale organisaties. We zien dat de organisatiegrootte een significant verschil oplevert: hoe groter de organisatie, hoe meer men aan changemanagement gaat doen. Op de derde plaats staat arbeidsverzuim met 43 procent. Van de zelfstandige Belgische ondernemingen wil 57 procent dit jaar rond verzuim werken. Syndicaal overleg, sociaal overleg en sociale rust staat dan weer hoog genoteerd op de agenda van grotere organisaties. In kmo’s staat dit bij een derde van de bedrijven op het agenda. Performancemanagement wordt een aandachtsgebied voor ruim 4 op 10 organisaties. Er is geen significant verschil naar organisatiesgrootte, hoewel het wel zo is dat hoe groter de organisatie, des te meer er wordt gewerkt aan performancemanagement in 2009 ( ruim de helft bij >500 werknemers). Ook bij internationale bedrijven, staat het hoger genoteerd dan bij de Belgische organisaties.